县级融媒体中心建设正在各地轰轰烈烈地推进。从上到下对县级融媒体中心建设的重要性、须要性、紧迫性和战略意义，都已形成共识，但从现在的实际历程和已泛起的问题看，我们的认识和准备仍还不够充实，这也证明晰县级融媒体中心的敏感性、庞大性、困难性。笔者在县级报社、广播电视台事情数十年，近年来又到场媒体融合事情，并就县级融媒体中心建设到多地学习调研，对此有所体会和思考。
这里对县级融媒体中心建设中发现的一些问题，分析成因，寻找对策，为减轻革新阵痛和推进融合提供一点实用有效的思路。一、以顶层设计消除满面愁“融”虽然都意识到融合是局势所趋，但实际上许多人还是对革新缺乏强有力的自觉性和主动性。一些县级媒体人还抱有“要我融”，不是“我要融”的心态。
内生动力引发难，有情操作消隐患。县级融媒体中心建设是县域媒体的深刻厘革，涉及体制革新、资源整合、流程再造、机制创新和流传网络重塑等许多问题，是一场全面的革新。
县级融媒体中心建设仅靠行政推动是不够的，也不行能真正融合到位。有些地方虽然挂起了融媒体中心的牌子，但在媒体内部仍或多或少存在着畏难、等候、张望、拖沓、退缩、逃避等现象。有些效益还不错的媒体向导过惯了“独门独院”的小日子，生怕动了自己的奶酪；那些日子惆怅的媒体向导则抱着求财政“包养”的心态，而员工则或无动于衷，或焦虑躁动。在以往涉及小我私家利益的革新中，我们积累了许多履历，刚性划定、柔性操作，缔造性地接纳了诸如“老人老措施、新人新措施”之类的措施，有效消除了一些阻力。
在媒体融合历程中，尊重小我私家选择、合理摆设人事也应该获得落实。苏南、浙江等地在县级融媒体中心建设之初，对报社、广电向导班子成员在按事情需要举行调整的同时，充实尊重小我私家意愿，对普通员工在“人随事走”的前提下，也只管尊重小我私家选择。
如昆山市广播电视台有30名事业人员按小我私家意愿，转入文体广电和旅游局系统事情。这样让走的人高兴奋兴，留的人心服口服，一心一意投入新的事情。
作为全国首批县级融媒体中心建设示范点之一，昆山市委在《关于昆山市传媒团体（融媒体中心）组建事情的实施意见》中明确，在推进革新中，凭据事业生长需要适当增加体例名额、不减向导职数、增加须要投入。在治理机制上，定为公益二类、差额拨款事业单元，实行全员竞聘上岗，接纳“企业治理、按岗定薪、量化考核、多劳多得”的思路，建设合理管用分配制度，以岗定薪、岗变薪变、动态治理、同岗同责、同工同酬。在考核机制上，按新闻资讯岗位突出生产新闻资讯的数量质量、谋划岗位突出谋划创收任务的完成情况、技术岗位突出技术保障和宁静的模块分类考核，实行小我私家收入与单元效益直接挂钩，凭据团体经济效益计发奖励性绩效，实现生长结果由团体与职工分享。
这就把融媒体中心的运作机制作了明析，回应了大家的关切，可以起到安宁人心、激励奋进的作用。推倒容易重构难，顶层设计分步走。
报社、广电在恒久实践中已形成了各自牢固的文化理念、生产流程、规章制度，包罗人的思想方式、行为习惯等，而融合后很大水平上都要推倒重来，但这些工具不会一下子“华美转身”，很可能会泛起一个杂乱和痛苦的历程，必须要有思想和措施准备。应该看到，媒体陷入生存逆境有内因，也有许多外因，特别是体制机制僵化的责任不全在媒体自身。在融媒体中心建设的顶层设计中，就应该买通包罗组织、宣传、人事、财政等枢纽，拿出一整套解决的方案来。
整合是一个较庞大的历程，且流传又不能中断，较为慎重稳妥的措施就是留足空间、分步推进。昆山市委明确，2018年为启动整合阶段，整合昆山日报社、昆山广播电视台和江苏有线“智慧昆山”客户端，组建传媒团体（融媒体中心），开端制定机构、人员、绩效考核等框架，启动传媒大厦建设；2019年为调整优化阶段，实现人员集中、资源整合、治理统一、指挥一体，优化考核分配方案，构建谋划服务体系，重点建设传媒团体（融媒体中心）“中央厨房”；2020年至2022年为品牌打造阶段，建成海内有一定知名度和影响力的新型主流媒体。有不少融媒体中心在挂牌后仍较长时间继续保持原有状态，即维持报社、广电相对独立格式，或有统有分、划分考核。相当于两户人家搬到一个屋生活，但还是各自独立一个房间，各过各的，在这个历程中由中心班子去探索研究，拿出方案逐步实施到位。
浙江省余姚市组建新闻传媒文化团体后，暂时还保留着余姚日报社、余姚广播电视台的牌子，书记、社长、台长一肩挑，另分设总编辑和总司理。江苏省张家港市融媒体中心班子到位后，提出了“阵地不乱、分工稳定、队伍不散、节目不改、版面不动”过渡目标，八名班子成员领衔八个事情小组分头开展事情，既让全员以主人翁姿态到场融合，对未来设计有话语权，又能做好当下事情、保持平稳过渡。二、以多管齐下实现一“融”俱荣制度性革新是一项庞大的系统工程，不行能立竿见影一改就灵。
绩效分配统一难，多管齐下求平衡。第一，虽都属公益二类事业单元，但报社与广电往往存在着差额拨款与全额拨款的差异。第二，事业和企业人员混岗的“二元结构”，在薪酬分配、人才发展、岗位设置等方面存在双重尺度。
第三，广电与报社之间原有的绩效分配水平差别，融合后如何看齐，就高单元可能难于蒙受，就低队伍难于稳定。第四，媒体事情要求高、时间长、压力大，媒体人薪酬收入大多比当地其他事业单元要略高。已往还既享受着体制的福利，又有市场带来的效益。县级媒体受地域小、资源少、受众少、人才少制约，特别是广电行业，具有投入大、成本高、流程长、人员多、更新快等特点，不行能因为单纯的融合自行实现收支平衡。
东部地域只管经济土壤较为肥沃，但先融合的单元已发现，谋划创收没有泛起“1＋1=2”的状况。融媒体中心加挂“传媒团体”的牌子，就是要以“两块牌子，一套班子”模式，实行事业单元企业化运作。同时还要从政策、资金、人才等方面加大对媒体融合生长的支持力度。
昆山市委明确，市财政根据市委市政府统一部署，统筹摆设市级行政单元宣传经费，进一步加大对传媒团体（融媒体中心）的资金扶持力度，做好资金保障事情。在资源设置上，将政府性公共资源优先设置到传媒团体（融媒体中心），做到可公然的政府数据资源优先向传媒团体（融媒体中心）开放，政府性户外广告业务资源向传媒团体倾斜。已是全国县级融媒体中心建设乐成范例的浙江省长兴县，在2019年4月又继续给传媒团体缔造良好的情况条件，将全县220多个镇、村政务类微信民众号停止运营，既净化了舆论情况，也为下层事情减负，更在客观上为主流媒体拓展了生存空间。
曾经的历史已经证明，先行先试单元的实践再次证明：政府对媒体的扶持不能等同于财政“包养”，政策支持不能等同于无限的“特权”，官方媒体不能办成“权要媒体”，融媒体中心也需要防止行政化倾向。如果自身弱不禁风，又谈何去实现引导、服务群众，怎么能继续生长下去。三、以全面转型解决刻不“融”缓建立融媒体中心是县域媒体的一定选择，但融合并不能水到渠成。
队伍素质适应难，当务之急是转型。融媒体中心实行“一次收罗、多次生成、全媒分发”，需要执行力、奉献精神、协作意识都较强，并集多种技术于一身的全能型记者。开始时，许多人理想化地以为全媒体记者就是扛着摄像机、端着照相机、揣着录音机、捧着写条记、左手发图、右手发文、先发音频、再发视频……相信随着融媒体中心建设的深入推进，以后可以造就出这样的复合型记者，但现在没有这样现成的人才。事实上，县级媒体处于人才引不进、养不住，醒目的流失多、混日子的不愿走的逆境，沉淀下来的冗员过多，醒目事肯做事的人越来越少，队伍也越来越老化，业务人员普遍技术单一、畏难情绪较重。
人的意识、技术、习惯不行能随着挂牌而自然升级，转型必须“软硬兼施”，软的就是学习、培训，硬的就是制度、考核。实现融合近十年的浙江长兴传媒团体，于2018年启动投资100多万元的“万物生长”培训计划，推行“名师名家造就工程”，打造具备集采、写、摄、录、编、网络技术运用及现代设备操作等多种能力于一身的全媒体记者。
实行“双聘+五档薪酬”、按岗定薪、同岗同酬、量化考核、多劳多得的分配模式，“积分制考核体系”、治理和业务提升双轨制、双聘机制、中层选拔机制、特殊人才年金制和首席人员首席待遇制度。打破身份壁垒，取消事业类人员“身份类”福利，实现两类人员同工同酬。
舆论阵地拓展难，革新质量是王道。许多县级媒体无论是新闻流传还是宣传效果，都不能尽如人意。
虽然说是舆论的主阵地、主渠道，但在当地的影响力却越来越小。报纸靠行政摊派，电视只剩些暮年用户，广播成了“空播”。活跃用户仅百位数的两微一端不在少数。
江西某县级市融媒体中心的两微一端每周原创稿只有30余篇，却能在全省100多个县中成为流传数第一名，可见流传质量普遍低到何等水平。造成这样局势的因素有许多，但不得不认可其中一大因素是内容问题。新闻源在机关，内容抄机关质料，表述腔调像机关。
这就是“机关报、报机关”“从机关里来，到机关里去”的生动写照，这也正是需要在融媒体中心建设中加以革新的重点之一。融媒体中心不仅要革新新闻流传的生产方式，更要革新产物质量。否则就成了“关云长卖豆腐——人硬货不硬”，还是没市场份额。移动优先是既定目标，也是融媒体中心抢占市场的有效抓手和主攻偏向。
“内容为王”一直被前言奉为圭臬，但真正付诸行动又谈何容易。面临野蛮生长的众多流传方式和渠道，如果还自以为是“主力军”“主渠道”，死抱着“八股腔”，那即是把主阵地拱手相让了。必须趁着融媒体中心建设的东风，扭转这种局势。
融媒体时代不仅要海量流传，更要有质量的流传，否则就是无效流传，无法实现引导、服务群众的宗旨。四、以有破有立促进“融”会领悟融合的历程是重组、整合、吞并和创新的历程，在详细的操作中需要有不破不立的态度和破立并举的措施。
平台系统兼容难，取舍整合费思量。报业和广电原先的采访、编辑、制作、照排、上载、播出和中央厨房指挥平台等有很大差异，而要实现融合就首先必须买通相互的枢纽，或打破原有系统分属差别提供商的技术壁垒。
近年来，大多数报社、广播电视台都搭建起了各自的新媒体矩阵，另有的建立了自己内部的融媒体中心，建了“中央厨房”或指挥平台。在两家机构整合后的融媒体中心里，这些都必须合二为一或二选一。这道选择题很大水平上要超出技术的领域，涉及的是内容生产、流程设计、情感关系等。规范尺度落地难，求实求新是基础。
现在看看报道，县级融媒体中心建设似乎有许多种模式，也有差别的履历做法，但各地媒体的生存情况和媒体自身情况千差万别，如果生搬硬套别人的样板模式，很可能并不适宜。已颁布的县级融媒体中心技术平台尺度、建设规范等，在许多县级媒体人看来还不能适应：一是太超前，不切合当地实际；二是太高端，功效多而不实用。
借助上级媒体、技术公司、高校等平台的“入驻式”样板，有“借船出海”立杆见影的优势，但也有“水土不平”、主体旁落的隐忧。现在指望县级融媒体中心建设赚钱的机构许多，有些所谓“县级融媒体中心解决方案”，只是对现有技术产物和系统的重新包装，把多种功效举行叠加，对县域媒体来说针对性、实用性不强。而有些模式中把高清大屏、超大面积的指挥中心等作为“标配”，实际上中看不中用，成了仅供观光的“景点”。要防止贪大求全，“重硬轻软”的倾向，重点要放在体制机制、业务流程、人才队伍、渠道资源建设上。
为自己量身定做，既切合规范要求又实用好用的方案才是最好的。五、以班子建设推动水乳交“融”恒久以来，同一区域内的报社与广电虽属性相同，也附属于同一组织向导之下，但在事实上两家还是存在着一定的比力关系，重新闻竞争、质量竞争，再到谋划竞争、人才竞争，多几多少有点明争冷战的小情况。
从人员、资产、技术、流程等的组成来说两家差异显着，一个体量大、高收入高支出，另一个体量小、队伍精悍；一个“耍笔杆子”的多，单兵作战的能力强，另一个“耍嘴皮子”的多，团队配合成为习惯。实质上是各有千秋难分伯仲。两家又都是传统媒体，面临的磨练和前景又都是一样的。
班子摆设组合难，重点选好一把手。融合要实现“你就是我，我就是你”，不应该有谁融合谁的倾向。给中心选配好掌舵把向者尤为关键，不仅需要良好的政治素养和专业认知，还要公正公正、敢作敢为、勇于继承，特别要有善于组织协调的能力宁静衡包容的气度。大多数融媒体中心（传媒团体）设置了党委书记、主任、董事长一肩挑的岗位，同时又分设总编辑和总司理两个业务型正职岗位。
一把手既不是原报社的，也不是原广电的，而总编辑和总司理则划分从两家班子中发生。这样的摆设对于一把手而言，在以后的事情中可以较客观和超脱，没有什么纠葛羁绊。同时也照顾到了多方利益和感受，特别是在客观上消除可能泛起的误解，反映出了地方党委的政治智慧和科学眼光。固然，融媒体中心是个业务型单元，不是行政机关，更不算政界，已往不少县级媒体在这方面有过教训。
中层干部安置难，因人施策稳过渡。融合后内设部门淘汰，中层干部过剩。如苏南某县级市报社和广电两家总人数530人，其中正股职干部达28名。
显然融媒体中心不行能设这么多中层正职岗位，因此如何妥善摆设好中层干部，需要上下内外多重措施，包罗在全县事业单元举行干部横向交流，或设置技术通道让业务型干部向相应岗位流动。总之，融媒体中心应尽可能去官本位行政化，向业务岗位倾斜。在操作中，硬性划定可以一刀切，但不行简朴“切一刀”，而是要多种多样，因人而异、对症下药。
种种关系理清难，通情达理求规范。内部关系中，有多种身份性质用工、差别岗位体系，另有着恒久以来依赖记者到场谋划创收运动的问题。外部关系中，有广播电视台与广电网络公司的关系，报社与所加盟的报业团体的关系等。融媒体中心纵然企业化谋划，同样要新闻与谋划离开、事业与工业离开，这是媒体性质决议的，也是新闻事情纪律所要求的。
面临错综庞大的关系，既要快刀斩乱麻，也要求大同存小异；既要照顾历史和现实，更要遵章守纪。浙江一县级传媒团体2012年即取消记者到场谋划，但勉励为谋划部门提供信息。针对县报由省市报业团体主管的情况，浙江省已部署统一脱钩，这也确保了县级融媒中心建设的合理性。创新创优突破难，唯有革新促繁荣。
在许多地方媒体反映的问题中，有一个比力普遍的问题，是说现有规范制约了创新创优事情。这里既有老问题，又有新情况。其中有自身能力不强、理念不新、站位不高、视野不宽的毛病，也有对制度的认识和执行的问题。
于是就泛起制度的约束性与创新创优的开拓性对立起来，使得节目栏目创优、专版专题筹谋、线上线下运动、广告谋划创收等无法灵活灵活搞活。另有的将媒体等同于行政机关，使记者在恶劣天气或突发事件时加班加点也无法增加绩效，甚至连获省市奖后上级发下来的奖金进了单元的账，也不能给主创人员兑现。融媒体中心（传媒团体）的“事业单元，企业化治理”，可以实施项目化、制播分散等，从制度建设上做到既切合规范要求，又切合媒体实际，防止“一管就死，一放就乱”怪圈的泛起。
六、结语俗话说，万事开头难。融合就是媒体体制机制的一场基础性革新，问题和难题在所难免。
就像革新生长中的问题要用革新生长来解决一样，融合中发生的矛盾、泛起的问题也仍要用继续推进融合来解决，只有深入推进融合，才气真正做到水乳融会，才气真正实现“全程媒体、全息媒体、全员媒体、全效媒体”。由于县级融媒体中心建设事情刚开始不久，成熟的做法和履历不多，相信随着时间推移和事情逐步深入，会有更多更新更好更实的信息传来，有助于县级融媒体中心建设的扎实推进。（作者系江苏省太仓市新闻事情者协会副主席、太仓市广播电视学会副会长）。
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